稻盛和夫:管理員工,6個方法很有用

2019-08-11 01:00


企業創立最初,如何激勵員工?當創建新事業時,怎麼才能讓員工明白事業的意義?在重組改革時,又該如何改變員工的意識?


稻盛和夫結合自己豐富的經營體驗做了具體說明。



01


把員工當作夥伴


在聘用員工時,作為雇主,經營者會開出條件,比如月薪是多少。


應聘者如果接受,就會同意在這種條件下提供自己的勞動力。這是由簽訂雇用合同形成的一種買賣性的勞資關系,雙方不是合作經營的夥伴。


但經營者個人再努力也有限度,須把身邊僅有的幾名員工當作共同經營的夥伴,讓他們與自己想法一緻,努力工作,同心同德、同甘共苦,支撐事業的發展。


員工從錄用那一刻起,就要把他當作共同經營的夥伴迎入公司,并對他說:“我就依靠你了!”而且平時就要用這種誠懇的态度對待他們。


“這麼做的話,員工會小看我吧!”無意間我們常會這麼去想。但這種想法是不對的。


從正面對員工直言相告“我要依靠你”,這種态度才是構築公司内部正确人際關系的第一步。


“各位員工,讓我們齊心協力把公司發展起來,請大家從各個方面來幫助我。我把大家當兄弟、當父子,與大家一起工作。


你們不要把自己僅僅當作工薪族、打工者,和我一樣,你們也是企業的主人翁。讓我們以這種心态共同奮鬥吧!”


這些話必須當面對員工講清楚。


特别是對于小企業來說,做到這點非常重要。


經營者要給員工發工資、發獎金,但是你必須超越與員工的這種金錢上的利害關系。


無論如何也要跟定這位社長,必須與員工建立起這種心心相印的關系。


否則,公司絕不可能順利發展。


心心相通,具備“一體感”、想法一緻的公司,緻力于構建這樣的組織,是企業統治的第一步。



02


讓員工“迷戀社長


有時,盡管我們努力去構建關系,但我們信任的員工仍然會辭職離去,這是最讓經營者感覺悲哀的事


發生這樣的事,甚至會讓社長産生自我否定的感覺。


為了不發生這種令人痛苦的事,必須與員工維系牢固的心靈紐帶,與他們建立起發自内心的、令人感動的、心心相連的人際關系,經營者一定要千方百計,努力再努力。


京瓷創立剛不久時,還是小微企業,進入京瓷,随即辭職的人很多。


當時留下來堅持到退休的這些人,前後曆經40年,還特意為我開謝恩會,說些情深意切的話。


經營者必須在公司内構建這樣的人際關系。


愛戴你這個社長,迷戀你,去哪裡都願追随你,要培養這樣的員工。


在這種心心相連的人際關系的基礎之上,加快企業發展,讓員工獲得幸福。這就是企業經營者的要務。


首先,諸位社長,你們必須要讓員工發自内心地愛戴你,欽佩你。


那麼,要獲得員工的愛戴,該怎麼做才好呢?


很簡單。


如果你隻愛自己,那麼誰也不會愛你。


忘卻自我,樂于自我犧牲,優先考慮員工,隻要你這麼做,員工就會愛戴你。


所謂讓員工愛戴,就是要讓員工迷戀你,被你的魅力所傾倒。


為此,經營者必須能夠自我犧牲。


所謂自我犧牲,首先是經營者在工作中必須比員工更努力、更拼命。


下班以後,錢少點沒關系,要自掏腰包來犒勞員工,體現對部下的關愛體諒。


經營者用這樣的自我犧牲來打動員工的心。首先,這是前提。



03


拼命訴說工作的意義


當然,僅做這些還不夠。


在京瓷的創始期,我不僅在感情上打動員工的心,而且訴諸理性,努力用道理來說服員工,激發他們的積極性和主動性。


那就是講述“工作的意義”。


這對中小企業的員工而言,可以起到很大的激勵作用。


在京瓷創業初期,廠房都是借來的老舊木房,工作現場粉塵飛揚,根本感覺不到高新技術企業的氛圍。


産品的燒制工序,要用1000多度的高溫,當溫度超過1700度時,火焰不是紅色,而是一片白光,如果不戴作業專用的眼鏡,連爐内都無法觀察。


因為溫度太高,在夏季,勞動環境異常惡劣。


雖然是制造精密陶瓷,但實際上是所謂三K(髒、累、險)工作,即非常細緻、非常辛苦的勞作。


員工上崗後,馬上就是滿身粉塵滿身汗,一點也感覺不到這是高科技的活兒,體會不到工作的意義。


當時我就覺得一定要想辦法提高員工對工作的熱情,提升并維持他們對工作的主動性、積極性。


為此,我采用的辦法就是向他們講述工作的意義。


在晚間工作結束之後,我經常把他們召集在一起,講下面一番話:


“大家日複一日,揉粉、成型、燒制或研削,或許大家覺得這是又單調又枯燥的工作,但絕非如此。”


“現在大家手頭的研究,具有學術上的價值。無論是東京大學的教授、京都大學的教授,還是從事無機化學研究的專家,至今沒有一個人在着手進行這種氧化物燒結的實用性研究。我們現在是在研究最尖端的技術,我們工作的意義重大。”


“還有,我們現在所做的課題,全世界也隻有一兩家公司在做,堪稱全世界最先進的研發。這種研發一旦成功,我們的産品将被廣泛使用,将對人們的生活做出巨大貢獻。而這個社會意義重大的研發工作是成功還是失敗,完全取決于你們,取決于你們每天的工作。拜托你們了!”


這樣的話,我每晚都會對員工講。


當他們發現了自己工作中所包含的意義,他們就會熱情高漲,最大限度地發揮自身的潛力。



04


揭示遠大的目标


在此基礎之上,為了進一步提高員工的積極性,鼓足他們的幹勁,我采取的措施就是揭示企業的願景目标,也就是“vision”。


從京瓷還是中小企業的階段開始,我就一直向員工訴說我的夢想。


最開始時,京瓷還是借他人廠房的一角,員工隻有幾十人,年銷售額不足一億日元的小企業。


但從那時起,我就不斷向員工鼓吹“京瓷要立志成為日本第一、世界第一的企業”。


嘴上說要成為街道第一,但員工聽的時候臉上的表情是:“要做到比上班路上的那家大型企業還要大,怎麼可能呢?”


就連說豪言壯語的我自己,當說這話的時候,也沒相信真的能做到。


盡管如此,我依然不知疲倦、不厭其煩地向員工訴說夢想:“要成為中京區第一,京都第一,日本第一,世界第一。”


于是,起初半信半疑的員工們不知從何時起就相信了我所說的夢想,并且為實現這一夢想齊心合力,努力奮鬥。我自己也逐漸将這一夢想變成了确實的目标。


其結果是,京瓷在精密陶瓷領域超越了原本領先的巨型企業,成長為世界第一的公司。同時,京瓷展開了多項事業,成長為年銷售額超過1萬億日元的企業。


企業的全體員工共同擁有美好的願景、遠大的目标,大家都具備“非如此不可”的強烈的願望,那麼強大的意志的力量就能發揮出來,組織就會産生巨大的能量,跨越一切障礙,朝着夢想實現的方向前進。



05


企業的目的是什麼?

确立使命


為了維持員工的熱情,保持他們的積極性,讓他們不動搖,不松勁,就需要“mission”,換句話說,就是明确公司的使命,并與全體員工共同擁有這一使命。


讓我明白京瓷公司使命的契機,就是公司創立後第三年發生的員工的反叛事件。當時京瓷還是一個很小的企業。


公司創立第二年錄用的十餘名員工,經過一年的工作磨煉,已經成了生力軍。


某天,十餘名員工來到我的面前。


“獎金至少多少,工資漲幅每年至少多少,你要給我們承諾。進廠時,我們原以為是一家不錯的公司,誰知道是個剛剛成立的、弱不禁風的小企業。我們心裡非常不安。你作為經營者,要給我們一個保證,否則我們集體辭職,我們已經做好準備。”


他們這樣逼迫我。


我對他們說:“保證工資和獎金的漲幅,做這樣的承諾是不可能的。”


我解釋了當時公司的處境、現實的狀況,但說不服他們。


談了三天三夜,我還把他們帶到了自己家裡。


最後我說:“雖然對将來的事情無法做出保證,但我一定會把企業辦成讓你們滿意的好公司,請你們相信我。”這樣總算把事态平息了。


然而一部分員工卻不認同,“工資怎麼漲,獎金怎麼加”,他們來要求待遇上的保障,這讓我愕然。


當時,我鹿兒島的老家仍然十分貧困。我是家裡七兄妹中的老二,父母兄弟節衣縮食,好不容易才讓我上了大學。


所以,我參加工作以後,多少也得給家裡一點經濟上的支持。


實際上,雖然少得可憐,我還是每個月都給家裡寄錢。


對家裡的親人尚且照顧不及,但那些與我無親無故的旁人,卻向我提出要保障他們現在乃至将來的生活,這讓我感到困惑。


“早知如此,就不該創業,當個工薪族,進一家公司,把自己的技術發揚光大,那不是更好嗎?”說實話,我當時真這麼想的。


然而,再三思考後,我終于意識到:讓員工生活幸福,這才是企業存在的目的。


于是,我一口氣定下從“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”開始的京瓷公司的經營理念。



同時,作為社會公器,企業還應該承擔社會責任,所以,我又加上“為人類社會的進步發展做出貢獻”這一條。


确立了這一經營理念,我就向全體員工宣布:“京瓷公司今後就把這個理念所倡導的宗旨作為經營的目的。”


這一經營理念的确定,對于激發員工的熱情,調動員工的積極性,發揮了巨大作用。


如果企業的目的,僅僅歸結到實現某個個人的私利私欲,點燃員工的熱情,調動員工的積極性是不可能的。


這個樸素的理念中包含了不起的“大義”。


所謂“大義”,在辭典中的定義是:“人應該奉行的重大的道義。”


如果是這樣,“大義”就必須是脫離“私”、追求“公”的行為。“


實現全體員工物質和精神兩方面的幸福”這樣的企業目的,就超越了經營者個人的私利私欲,是為了員工,這就體現了“公”,這正是“大義”之所在。“


大義”具有鼓舞人心的巨大力量。


另外,因為一切都問心無愧、毫無歉疚,所以作為經營者,我可以堂堂正正,毫不躊躇地全力投入經營。



06


與員工一起學哲學、用哲學


經營者自己要學習哲學,通過學習提升心性。同時,不僅自己要提升,而且還要給員工講述哲學,努力讓哲學為公司内的員工所共有。


人為什麼而活,為什麼而工作,我對人生是怎麼思考的,我打算怎樣度過自己的人生,我希望與大家一起以怎樣的态度來度過人生。


經營者的這種思想、人生哲學,在講述企業的目的、使命時,自然而然會流露出來,也必須流露出來。


經營者自己能夠講解哲學,再進一步,讓這個哲學為員工共有。


其形式因企業不同可以多種多樣,如果與公司内哲學共有的程度成正比例,企業業績會随之上升。


緻力于意識改革和哲學共有,員工提高了自身的積極性,主動思考問題,主動參與經營,這也是日航重建成功的最大原因。


2010年2月,我接受日本政府和企業再生支援機構的邀請,就任破産重建的日航會長。


當決定由我出任日航會長後,許多人都說:“讓一位近80歲的老人去搞航空運輸事業,重建那麼困難的日航,太失策了,簡直是亂彈琴! 重建根本談不上,二次破壞必至! ”


确實,我去日航時一無所有。


我雖然從零開始創建了京瓷,後來又創建了通信企業第二電電,但對于航空事業,完全是門外漢。


我隻有兩件武器:一是經營哲學“京瓷哲學”;二是管理會計手法“阿米巴經營”,也就是分部門核算的制度。


正式上任後,我就感覺到破産絕不是偶然的,企業氛圍和員工的意識都存在問題,這樣下去後果不堪設想。


為了重建日航該如何做才好,我當時非常苦惱。


我想,首先需要改變員工的意識。先是要求以社長為首的幹部們以京瓷哲學為藍本開展學習。我說:


“如果你們學了以後感覺這種哲學思想不錯,應該與廣大員工共有,那麼就可以根據日航的實際情況做若幹修改,編制一本‘日航哲學’,然後決定以這樣的思想哲學去經營日航。”


從那以後,日航的幹部們花了好幾個月學習京瓷哲學,每天晚上開會讨論到很晚,經過若幹修改,最終編制了适合航空運輸事業的“日航哲學”。



但是,因為日航的幹部都是一流大學畢業的所謂精英,開始的時候,他們對哲學中所表述的樸實道德觀很不理解。


有的幹部甚至很抵觸,說什麼:“我們又不是小孩,好歹也都是一流大學出身的人,而且都過了50歲,對我們講這些幼稚的道理有什麼意義?”


遇到這樣的幹部,我就會毫不客氣地斥責他們


“你們都跟我的孩子年齡差不多,所以我今天不是作為會長,而是作為家長對你們說話,希望你們聽好了。


你們或許頭腦都很聰明,但對做人最基本的思想哲學卻不能理解。這樣的話,你們怎麼可能去指導3.2萬名留任的日航員工呢。


如果這裡有對哲學不能接受、心懷反感的人,那就請你們趕快辭職,因為靠這樣的人根本無法重建日航。”


我甚至光火發怒,将濕毛巾扔到這種幹部的臉上。


我如此認真地、拼命地訴說哲學,在這過程中,有一兩個人開始反省,這種效應迅速擴散,反省的聲音傳遞到其他幹部。


與此同時,我還去現場。給飛機維修保養的工場宣講哲學:


“維護保養的工作不到位,飛機就不能安全飛行。你們每天沾滿油污,辛苦勞作,沒有你們細心地維護保養,就談不上飛機的安全航行。你們在不為人知的地方拼命工作,我向你們表示衷心的感謝。同時,希望你們掌握優秀的哲學和正确的道德觀,當好無名英雄,把工作做得更加出色。”


還有不管酷暑還是嚴冬都在負責裝卸客人行李的飛機搬運工,每天都在世界各地上空飛行的機艙乘務員,制作飛機内餐飲的人等,我到各個部門去宣講哲學。


當大家對哲學開始産生共鳴時,企業的業績也随之扶搖直上。


也就是說,員工的意識變了,心變了,公司就變了。在兩年零八個月的日航重建中,我對此有深切的感受。


- END -


香港人文比佛利

阿米巴高盈利模式


香港人文比佛利将自有的“企業運營管控體系”與稻盛和夫的“阿米巴經營模式”相結合,獨立研發出“阿米巴高盈利經營模式”,并在多個大型國營、民營企業成功落地,實現2個月業績翻3倍,7個月扭虧為盈,3個月利潤率提升30%等效益業績。通過整合國内外研究、實戰阿米巴經營模式的企事業單位、商學院、以及第三方研究機構資源,形成“産、學、研、戰”的一體化綜合服務優勢,成為中國阿米巴經營模式發展進化的動力引擎。


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